柯愛倫(Ellen.J.Kullman)平靜的語言背后，無法掩飾住自己的雄心：為投資者獻上一段"兩位數增長"的未來。
這位杜邦(DuPont)公司全球董事長兼首席執行官，是公司1802年創立以來首位擔任這項職務的女性;在全球商業界內，她的領導能力和聲名絲毫不亞于惠普前CEO菲奧莉娜等女性領袖。而女性領導者的崛起，也被認為是20世紀末21世紀初全球商業領域的亮色之一。金融危機的發生，對所有企業來講都是困難的一年。我們2009年的工作重點是更加貼近客戶，和他們一起結合市場做技術創新，同時保持我們的低成本，并對我們的業務進行簡化。
對于杜邦這樣多產品線的公司來講，過去十年里，我們的業務系統架構發展得有些復雜。金融危機正好給我們一個機會來簡化組織，同時理清各方面的權責。我們通過把業務決策權下移到地區，能更貼近客戶。
同時，我們發現在不同的業務之間存在一些共同的機會。與其各個部門單打獨斗，不如大家聯合起來抓住這些共同的機會。這樣，我們就減少了一個業務管理的層級，從而在全球范圍內，能夠使我們更好地實現創新和市場雙貼近的目標。
業務"下移到地區"是指?
柯愛倫：杜邦公司13項業務中，每個事業部都有一個地區負責人，比如說亞太區、拉美區、歐洲區和北美區，他們直接向事業部總裁匯報。在事業部分配資源時，各個地區的負責人在一起報告其所在地區在研發、市場和新產品推廣上有哪些機會，在一個恰當的層級上對資源進行整合和分配，以提高效率。
之前不是這樣嗎?
柯愛倫：確實，過去也有地區負責人，他們是直接向23個業務事業部的主管匯報。但當時的資源整合和匯報關系是基于不同的產品線，而不是按事業部。我們通過理清和調整，讓資源在區域內得到更好的整合和更有效的利用。
架構調整的副產品就是裁員，有報道稱2008年以來你們裁員涉及近萬人，這個數據準確么?這次裁員的主要訴求是什么，是針對某些部門還是全面的?
柯愛倫：受影響員工的數量是4000名左右，如果加上受影響的臨時性用工，數據可能會更多一些。由于金融危機的影響，很多產品銷量急劇下降，有的甚至會到50%左右。我們不得不考慮這些業務的盈虧平衡點、投資方向如何把握。裁員只是針對這些受金融危機影響最大的業務單元或事業部來進行的。
比如說汽車業，特別是在北美、西歐的汽車業，還有建筑業，受到金融危機影響程度更大一些。我們就要考慮，市場縮小了，怎么對自己進行重組，怎么針對市場增長機會對市場資源、增長方式及人員配置進行重新考慮。
目前組織架構的調整完成了么?對于變革的結果，你滿意嗎?
柯愛倫：這些團隊做得非常好。他們通過對市場的理解，設計出恰當的組織架構�？墒牵袌鍪亲兓�，我們現在覺得調整后的架構不錯，也希望它在未來也能不錯。但一旦市場出現變化，我們還是得與時俱進進行調整。
轉型進行時：綠色創新
我們發現一個獨特的現象，每到世紀初，杜邦就會進入一次大轉型。20世紀初，1903年杜邦建立中央實驗室，開始往化工公司轉型;21世紀初，從傳統燃料化石化工公司往生物科技和生物化工轉型。對于第二次轉型，你們是怎么定義的?轉型是否結束?你自1988年進入杜邦公司，第二次轉型你一定是全部經歷，你怎么看待這次轉型?
柯愛倫：你所說的轉型還在進行中，這是一個過程，不會那么快。
把生物技術融入到工業技術當中，是我們在推進可持續發展、創造公司未來的過程當中必然的一個舉措。我們認識到，自身在20世紀的優勢未必能讓我們在21世紀依舊有一席之地。所以，我們從上世紀80年代就開始投入資源做生物技術。而且生物技術從整體上來說，還處于發展的嬰兒期。
"綠色化工"是現在的趨勢，為的是對環境更友好、對用戶更友好。汽車要從采用金屬材料逐漸轉型到被聚合物取代，使汽車更輕便，同時提高燃油經濟性。在聚合物領域，我們開始用可再生材料來做聚合物材料，這樣能夠進一步提高效率;在燃料領域，我們有生物燃料，比如MTB等等。這些采用生物技術的新型化工材料不僅要有第一代，還要開發第二代、第三代。我們要不斷加強科學研究來滿足客戶的需要。
我們需要去提高我們創造未來增長的能力，而生物技術就是這種能力之所在�？梢哉f，從上世紀80年代開始到到現在，在農業中運用生物技術已經有很長時間了。但工業中應用生物技術還處于一個初期階段，也就是我們講的嬰兒期。
生物技術這方面大體分為兩類，一個是生物新材料方面的技術，另一個是經常用于農業方面的基因技術。農業基因技術這一塊，杜邦曾成功地并購了先鋒種業。對于一家公司要技術的升級換代所驅動的大的轉型，并購是不是一個更有效的方式?而不一定是通過內生方式?
柯愛倫：生物技術包括新材料、燃料和農業用技術。當時先鋒種業有很好的基因資源和市場化能力。而杜邦長久以來就擁有生物技術，但所缺的是基因資源、育種技術和市場化的能力。所以，并購先鋒給我們提供了很好的機會，把兩方特長和能力結合在一起--就像"結婚"--來為提高農業生產力服務。
在推動技術轉型時，我們是"兩條腿走路"。關鍵看自己的能力是怎樣、市場的需求是什么、中間缺什么，以及怎樣去彌補中間環節。我們會去市場上找到這樣的能力和技術，通過并購提高自己的創新能力。有時候，我們缺的是市場通路、市場化能力，也可以通過并購獲得以后應用在自己身上。所以，我們是一方面做研發，同時也去看并購的機會，把市場的需求與自己的能力銜接起來，創造價值。