過去三四十年，我們都是按某種方法、某種思路做事情，而現在要改變這種做事的方式，這本身就是一場革命。
過去幾年間，有著113年歷史的陶氏化學公司一直為推動公司的整體變革而努力。
和全球大多數化工企業面臨的考驗一樣，擺在其董事長兼CEO利偉誠面前的問題包括以下種種：陶氏賴以起家的高難度工藝門檻在不斷降低，行業競爭越來越激烈，基礎化工品業務受產業景氣周期影響較大,規模生產的邊際利潤不斷遞減等。
基于以上挑戰，從20世紀90年代末陶氏開始著手嘗試轉型。2006年履新陶氏董事長的利偉誠被認為是一個有力的革新者，在他的主推下，陶氏變革大張旗鼓地鋪開：加大高附加值的功能化學品業務的發展;將基礎化學品業務的戰略重心從歐美轉向能源成本較低的區域;調整陶氏組織管理架構使其更為精簡……
找到最合適的發展方式
“過去三四十年，我們都是按某種方法、某種思路做事情，而現在要改變這種做事的方式，這本身就是一場革命。”
提及陶氏的轉型，便不能跳過2009年陶氏對全球領先的特殊材料制造商羅門哈斯的收購，這樁總價達188億美元的收購案至今仍被行業熱議。你認為對于陶氏而言，此筆收購的價值體現在何處?
利偉誠：收購羅門哈斯是陶氏實施功能化學品和特種化學品業務增長戰略過程中邁出的重要一步。羅門哈斯在特種材料解決方案的研發和創新方面一直處于全球領先地位，在電子化學品、涂料以及建筑和包裝材料等領域具有很強的優勢。陶氏希望通過收購羅門哈斯創造協同增長，從而擴大特種化學品和高新材料業務，使業務組合向高增長、高利潤的領域轉移，推動陶氏的戰略轉型。
有觀點認為，陶氏為達成這筆收購，低價出售了大量資產，導致資產負債表上的負債項大幅增長，交易一點也不劃算。你怎么看待這些反對意見?
利偉誠：2008年7月我們宣布要收購羅門哈斯，當時正值整個信貸市場崩潰前夕，在隨后的半年里，信貸市場經歷了巨大調整。因此，當我們準備結束收購時，遇到的困難之一是，與此相關的另一個合資項目由于經濟危機出現了問題。此外，我們的銀行貸款也出現了問題，因為很多提供擔保的銀行在經歷信貸危機時自身也崩潰了。
這意味著陶氏需要重新籌資并選擇貸款銀行，而這也是讓我們在當時受到很多來自外界的壓力的原因。當時有媒體報道說這筆交易根本沒有辦法完成。
但事實并非如此，實際的情況是這筆收購完全符合陶氏的戰略發展，只不過當時需要通過其他渠道和方式籌資完成。如今收購結束已經一年半，從兩個公司的協同發展效應來看，我認為達到了收購目標——無論成本角度，還是公司長期發展角度。
業務轉型只是陶氏轉型的一個方面。陶氏在這幾年間從業務結構、組織架構到管理模式等多個方面進行了全面變革。這些變革目前進展如何?陶氏因此發生了哪些變化?
利偉誠：通過四年的轉型，陶氏不啻于全新變身。如今我們擁有嶄新的業務組合、創新模式、市場布局，它們構成了新陶氏“配方”，幫助我們應對未來的挑戰。
例如在業務組合方面，我們通過收購羅門哈斯等一系列舉措，對具有高成長性的特種化學品和功能化學品業務加以強化;考慮到基礎化學品業務未來成本壓力將越來越大，我們果斷地將其中的非戰略性業務進行了剝離，實施“輕資產戰略”;此外，與上游原材料企業進行合資，通過整合產業鏈的方式降低生產成本、提高效益。
在市場布局方面，陶氏把基礎化學品業務的戰略重心從歐美轉向能源成本較低的亞太等地區，加大了在新興市場的戰略投資，通過這樣的調整，我們相信未來將更好地從新興市場的經濟發展當中獲益。
我們還進行了創新方面的轉型。隨著外部商業環境和社會消費環境的變化，傳統化工行業的創新模式如今已面臨窘境。比如在過去，我們服務客戶的主要方法是幫助客戶降低成本，使其獲得競爭優勢，但如今，客戶和終端消費者越來越重視產品的質量和品位，所以現在我們要考慮的是怎么把產品做得更好。因此，陶氏的技術創新不再僅僅關注于產品的物理性能，而是更多地融入了人的因素。我們開始越來越多地與客戶協同作戰，一起創造市場價值。
你個人怎么評價陶氏的這些轉型?
利偉誠：從一個純化工企業轉型為以科技為驅動的企業，陶氏進程過半。不過很難說現在的狀態令陶氏滿足，因為我們所處的世界變化太快了。
其實，在調整過程中，我們遇到的困難和挑戰也很多，其中最大的挑戰就是關于人和文化因素的挑戰。也就是說，過去三四十年，我們都是按某種方法、某種思路做事情，而現在要改變這種做事的方式，這本身就是一場革命。
在這場革命里，我們要找尋到未來發展最合適的方式：即最合適的產品組合和技術、最優化的地域平衡、最強大的研發創新能力等。