“輕資產”之輕
在困難時期，雖然很多公司高管都知道問題癥結所在，但在執行上卻表現得千差萬別。與邁克爾·帕克的猶豫不決相比，利偉誠在消減開支、關閉和出售低利潤的非戰略性資產、改善公司財務靈活性方面非常果斷。
1976年就加入陶氏的利偉誠認為，陶氏多年立足的烯烴類等基礎化學品受行業周期和成本波動的影響太大，為了下一個百年的發展，首要的是減輕基礎化學品業務的比重，雖然這在情感上有些難以割舍。
2005年，陶氏開始在上游產業實施“輕資產”戰略。“輕資產”戰略的首要措施就是裁員閉廠，出售一些非戰略性資產。這前后，陶氏首先關閉了在北美的30多個工廠。2006年4月1日，施達偉正式退休，利偉誠兼掌董事長一職。這一年，陶氏將南非的鉻鞣化學業務轉手給朗盛公司；2007年底，陶氏宣布全球性裁員1000人。
利偉誠在一份書面聲明里明確指出，改善財務結構、降低成本一直是陶氏的當務之急，今后陶氏將持續致力精簡組織，強化資產與企業結構。
外界也明顯感覺到，從2007年開始，陶氏轉型加速。其中的重要原因是日益緊迫的成本壓力。2007年，能源和原料支出占到了陶氏運營成本的一半。2008年，全球金融危機來臨，陶氏在能源和原材料上的花費更是達到320億美元，是2002年的4倍。
利偉誠不得不更大范圍的展開成本壓縮。2008年年中，陶氏停止了四種基礎化學品的生產，年底又宣布暫停歐洲和美國高成本地區的20多家工廠，并且根據減少運營的預期，在全球裁減合同工約6000人。
關閉和暫停的工廠將影響到公司30％的產能，但如此激進的成本削減，在利偉誠看來，是不得不為之的無奈之舉，因為除面臨高成本壓力外，正在推進中的羅門哈斯并購案也需要大量的“真金白銀”。
從2005年開始，陶氏也在加速出售一些非戰略性資產，以避免這些低利潤板塊影響整體財務表現。2008年，這一進程達到了前所未有的速度。陶氏專門成立了一個“投資組合優化”部門，仔細研究和探討哪些業務應剝離出去，哪些業務必須保留。
陶氏亞太、中東及非洲地區全球高級副總裁麥鍵銘說：“這涉及到整個公司的資產和投資組合的平衡管理，是陶氏公司決策層最重要的工作之一。”
“有一些資產的剝離是必需的。”利偉誠進一步透露，“資產剝離判斷的標準就是看其是否符合我們戰略性增長目標。未來陶氏側重于高增長的業務，對于那些比較成熟或者我們沒有優勢的、沒有辦法繼續成長的業務，恐怕我們就會選擇把它剝離掉。”
去年，陶氏出售了自己的鹽業、氯化鈣等一系列業務，麥鍵銘稱，雖然這些業務表現并不差，但年增長速度緩慢，“比如2008年出售的莫頓鹽業，年增長率只有1％左右，我們必須忍痛割愛”。