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    重構組織管理架構
    10年前，白思德(MarkBassett)加入陶氏化學全資子公司聯合碳化公司(UnionCarbideCorporation)位于美國弗吉尼亞州南查爾斯頓市的反應工程技術中心時，還是一名默默無聞的小職員。2008年，已經是7個孩子的父親的白思德升任陶氏溶劑與中間體事業部全球業務總監。
    2009年6月初，他第一次來到中國，參加陶氏化學張家港醇醚工廠的開業典禮。此時他的職位又發生了變化，陶氏乙二醇醚和溶劑事業部與中間體事業部合二為一，組建了陶氏含氧溶劑事業部，他出任這一新部門的全球業務總監。
    白思德告訴《商務周刊》，此前陶氏的溶劑業務分為兩類，分屬兩個不同事業部，一類是中間體溶劑，包括醇類、醛類以及丙酮類產品；另一類是醇醚類產品，包括乙二醇和丙二醇兩種產品。
    “今年4月1日，陶氏將這兩個部門合二為一。”白思德說，“組織架構的精簡有利于陶氏更好地利用所有資源，更好地整合陶氏的產品，并能更好地去服務客戶。”
    類似的組織結構精簡正在陶氏內部進行。利偉誠認為，隨著客戶需求的多樣化，形成于1990年代中期的集中型管理模式已經不適應目前的商業環境。
    1990年代中期之前，陶氏在全球的管理模式是分散型的，六大部門分散在不同的地區，由于受當時技術條件的限制，不同地區之間彼此進行基本的通信也很昂貴，不利于各個部門之間的協調和溝通。從1990年代中期開始，隨著全球化的深入，客戶需求也日益全球化，陶氏開始轉變分散管理為集中管理，成立了一個全球管理中心，以支持不同的業務部門。
    “集中管理是以全球視角為全球性客戶提供服務。”麥鍵銘說。這在當時具有合理意義，為此陶氏用了幾年的時間，重新設計工作流程，實施了一套SAP系統通用平臺，加強了各個業務部門之間的溝通，通過改造，公司的工藝流程、管理系統和物流等實現了標準化。
    但集中管理并沒有帶來結構上的精簡，在一定程度上也增加了陶氏的業務層級與部門，更多的時候，陶氏同一大類的產品分屬于不同的業務部門，不僅增加了公司的管理成本，更增加了客戶溝通的成本。
    “重要的是，客戶的需求越來越多樣，客戶今天的需求與明天的需求也是有差別的。”利偉誠認為，集中管理讓公司難以對瞬息萬變的市場做出快速應變，而隨著陶氏業務下移，更需要陶氏加強原來并不敏感的市場終端神經系統。
    對此，利偉誠非常清楚，他多次表示，轉型的過程就意味著要以不同的方式開展工作，陶氏要從過去高度集中及標準化的模式，轉變為精簡高效的新型架構。
    2008年年底，利偉誠宣布成立新的5大業務部門，即烴類及基礎化塑料業務部、基礎化學品業務部、功能產品業務部、陶氏益農和高新材料業務部，并任命了新的業務部門負責人。
    采訪中，麥鍵銘介紹，5大業務部門下分管多個事業部，對同一大類業務進行管理。在5大業務部門之外，陶氏還成立了一個高效精簡的公司中心(CorporateCenter)，公司中心將致力于滿足公司和各業務部門的需求，負責公司治理、規范以及整體運營架構等方面的事務。
    陶氏公司中心下設一個戰術執行機構——業務服務集團(BusinessServicesGroup)，該執行機構利用其規模和專業能力，為整個陶氏提供經濟高效、具有市場競爭力的服務，所涉領域包括信息技術、供應鏈、采購、公共事務、可持續發展、環境、健康和安全等。
    同時，陶氏也對地區市場進行了精簡。比如將亞太、中東及非洲兩大業務區合并管理，從今年開始，原任亞太區兼大中華區總裁的麥鍵銘擔任亞太、中東及非洲地區全球高級副總裁。
    而并購羅門哈斯后，根據雙方的業務布局，陶氏在高新材料業務部下建立了兩個新的業務單元，一個是在陶氏旗下涂層技術方案部門(DowCoatingSolutions)和羅門哈斯涂料油漆部門(Rohm&HaasPaintandCoatingMaterials)的基礎上建立的陶氏涂料事業部(DowCoatingMaterials)，另一個是將陶氏殺菌劑和羅門哈斯殺菌劑部門合并為陶氏微生物控制技術業務部。上述整合使得陶氏在兩個領域占據了領先地位。
    走出實驗室
    在陶氏未轉型之前的傳統業務模式下，下面的場面難以想象：重工業的化工企業與時尚的服裝公司一起聯手出現在時尚派對的T型臺，眾多的服裝模特和時尚達人環繞其中。
    隨著業務的下移和組織架構的重組，陶氏開始近距離出現在終端消費者和炫耀的鎂光燈面前。去年8月，在時尚之都上海，陶氏紡織纖維事業部與其合作伙伴——服飾品牌DAZZLE和中國最大的牛仔產品包芯紗供應商天虹紡織集團一起，推出了一個“牛仔之夜”派對活動，派對的主題圍繞著陶氏的XLA(聚烯烴基彈性纖維)產品進行。
    DAZZLE是一個意大利品牌，消費群體為30歲左右的年輕白領女性，2005年被上海地素(DAZZLE)商貿有限公司引進中國，其生產的牛仔褲使用了陶氏最新研發的XLA。
    “這真的很奇妙，我們也發現陶氏正在發生深刻變化。”上海地素(DAZZLE)商貿有限公司董事長馬瑞敏注意到，傳統的化工企業正在從實驗室和工廠里走出來，開始與終端市場密切接觸，打造品牌形象。
    對陶氏來說，過去的112年，這家傳統的B2B公司依靠強大的技術研發能力在全球基礎化學品領域持續輝煌，覆蓋各種領域的產品達到3000多個品種。但一直以來，陶氏的品牌都遠離普通民眾的視線。
    “確實，過去陶氏一直以產品導向為主。”麥鍵銘說，在上游化學品業務上，陶氏始終埋頭于研發，然后建立工廠，生產出產品，再把產品推向企業客戶。但當外部環境發生變化，比如消費者需求多樣化、競爭加劇時，產品導向與生俱來的對市場終端不敏感等缺陷就變成了陶氏服務客戶和將新產品推向市場的很大障礙，尤其是隨著業務線下移向應用市場進一步傾斜時，這一阻力將會更明顯。
    “我們遇到了這樣的尷尬：我們認為自己開發出來的產品很好，但拿給客戶后，他們說，這不是我們的客戶需要的啊！”陶氏紡織纖維事業部亞太區總經理陳正弘對《商務周刊》說。紡織纖維事業部是功能化學品業務部下的業務單元之一。
    陳正弘認為，與終端市場的脫節會極大浪費陶氏的人力、資金等資源。在新形勢下，陶氏要想打動買家，必須從過去的產品導向走出來，轉向市場導向和客戶導向，離客戶和客戶的客戶更近些，了解客戶需求和市場趨勢后再做判斷。
    過去幾年里，全球的主要石化公司都在為密切與市場的關系而努力。隨著市場細分化，各大公司利用技術優勢增強產品的個性化、功能性和專用化水平，并大力發展定制型服務，強化公司與客戶的雙贏合作。這一切與此前的路徑完全相反，而這樣的變革也正是利偉誠所強調的戰略轉型目標之一。
    “不同的客戶對于現代生活都有他們不同的需求，陶氏在175個國家都有業務，最重要的一點就是要和客戶加強交流。”利偉誠說。
    為推動公司順利向市場導向轉型，陶氏專門成立了一個市場導向共享服務部門，并強調“需求驅動業務運營”的理念，目的是讓陶氏和市場、客戶更好的對話，生產正確的產品，并高效地交付給客戶。
    陶氏化學負責市場導向共享服務的副總裁達雷爾·扎維茨(DarrellZavitz)說：“我們現在與客戶有更多的會面時間，更迅捷地與他們電話溝通，我們要確信在客戶、供應商和我們之間始終保持著有效的溝通管道。”
    戰略轉型的明確使得陶氏正在走出傳統B2B模式下的窠臼。外界普遍認為，陶氏收購羅門哈斯的意義，除了可以增強其在特種化學品業務上的實力外，還可以提升陶氏的客戶服務水平。
    “確實，羅門哈斯在客戶關系和客戶服務上有著自己獨特的理念和經驗。”陶氏環氧產品及特殊化學品及中國大型合資項目全球業務傳訊總監陳偉鴻認為，在某些方面，羅門哈斯的客戶服務對陶氏來說是很好的補充，比如，羅門哈斯為了更貼近客戶和市場，招聘很多客戶方的人員到公司市場銷售部門任職。
    陶氏成功完成對羅門哈斯的收購后，利偉誠的變革并未告一段落，他表示，陶氏將一如既往地致力于轉型。
    “上海陶氏中心的成立正是該轉型戰略的切實體現。”利偉誠說，上海陶氏中心是陶氏第一個可以讓其所有的員工共同合作進行創新的中心，這一中心可以確保研發人員、市場人員和陶氏的客戶結合在一起，在這里，陶氏還希望分享客戶的智慧，以此前不曾有過的協作方式共同創造價值。
    今天，在被布置得色彩繽紛的陶氏客戶創新中心里，客戶方的工程師、設計師和經理會與陶氏的高管、技術研發、市場銷售和客服人員圍坐在一起進行“頭腦風暴”，從創意萌發到樣品成型，雙方的合作與碰撞可以貫穿始終。客戶也能進入陶氏的實驗室，對新研發出來的產品進行感官測試和性能測試，以提出他們的建議，幫助陶氏改進產品質量。
    “比如，客戶可以觸摸服裝面料的舒適感，可以感覺擠壓食品包裝袋的噪音，測試撕開藥品包裝袋的力度。”陶氏化學(中國)有限公司首席技術研發官高恬莎(TheresaKotanchek)說，“這些感官測試對于持續改進陶氏的產品質量并最終得到客戶的認可無比重要。”
    這位領導著陶氏整個亞太區研發部門的女博士告訴《商務周刊》，陶氏每年會兩次把亞太區前50家的大客戶請到公司來，傾聽他們對于技術趨勢和行業發展趨勢的看法，通過這樣的活動，陶氏可以更長遠地規劃自己的技術研發方向和產品戰略規劃。
    變革帶來的另外一個變化是，陶氏的研發人員正在走出實驗室。“今天，我們不再單純埋頭于實驗室研究了。”陶氏環氧層壓板產品亞太區研發主管章翼稱，他們越來越多地與市場人員一起走進客戶的辦公室，聽取對方就研發流程和產品性能的改進意見。
    每季度初，陶氏紡織纖維事業部的工程師和市場顧問會出現在DAZZLE時尚的辦公室，與馬瑞敏手下的服裝設計師、工藝技術師及銷售人員一起雙向溝通，內容涉及彈性纖維的改進、新工藝的應用、服裝流行趨勢和消費者的反饋。
    “通過這樣的碰撞，我們雙方都可以得到啟發，并能協同前進。”馬瑞敏說。
    上述場景是去年紡織纖維部實施的一個新嘗試的成果。這種新的嘗試就是把一個技術研發人員和一個市場銷售人員聯合在一起組成小組，一起面向客戶服務。
    “這樣就使技術與市場達到無縫連接，避免了二者的割裂。”陳正弘說，更深入的嘗試也在進行中。
    不可想象的變化還有陶氏開始注重品牌打造和公司形象的推廣。隨著陶氏的產品越來越接近于終端市場，品牌塑造變得重要起來。除了類似于“牛仔之夜”的推廣活動，去年陶氏還推出了一個品牌植入的概念——陶氏INSIDE，即陶氏開始嘗試在客戶的終端產品上貼上陶氏紅色菱形的LOGO。
    “為此，陶氏開始在品牌推廣上投入巨額資金，而我們紡織纖維事業部在這一方面走在了各個業務單元的前面。”1989年加入陶氏的陳正弘深刻感受到了這一巨大變化，“過去100年，陶氏倚重技術和生產創造了奇跡，但很少提升品牌形象；但在接下來的100年里，我們要繼續創造奇跡，就必須讓更多的客戶和消費者知道我們，就必須要提升我們的品牌形象。”
    一切變化都在進行之中，有些方向還是未知的。但在未來，“我們的文化必須以客戶和市場為導向。”利偉誠說，這是明確的。