塑料
隨著中國生產成本的上漲和海外市場的不景氣，國內的一家工廠的應對方法——在內陸建廠并采用先進的精益生產技術——展示了當下的一些企業正在如何積極適應新的商業環境。 CBL集團在廣州建有一座500人的注塑和金屬生產廠，在成本上漲——部分零部件采購價增長了30％——和作為其核心的北美市場持續動蕩的雙重打擊下面臨著很大壓力。
為走出困境，這家英資企業對其生產進行了徹底改造，引入了精益生產，在中國中部的湖北省新建了一座耗資800萬美元的工廠以節省成本，同時開始開拓中國、印度和非洲等新興市場。
該公司是英國實業家GideonMilstein和妻子在2004年出資建立的，在此之前，兩人曾與中國的一家塑料擠出公司組建合資企業，但最后以不愉快告終。他們表示，CBL公司成立以來一直保持著穩定的業務增長。
但在經濟危機來臨后，成本上漲和勞資糾紛使中國低成本出口模式的未來面臨著質疑，迫使制造企業做出變革。
比如，在華南地區首屈一指的制造商鴻海科技集團正將旗下的大型工廠遷至成本更低的內陸地區。
從CBL的做法中可了解到規模較小的企業在如何應對這一挑戰。該集團董事長Milstein說，或許其最大的應對措施是實施現代化，在近兩年里采取精益生產技術后，大大提高了生產效率
8月12日，Milstein在位于廣州番禺區的工廠接受采訪時說，現在，該公司通過實施生產精簡和消除浪費等精益手段，在人手不變的情況下使產量增加了50％以上，且顯著縮短了加班時間
例如，該公司為供應游戲產業改造了一條塑料和金屬裝配生產線，過去生產線上的操作工有26人，現在分為兩個工作間，人手減至8人，但產量保持不變。
另一方面，該公司把行政管理人員從約100人減至75人，合并了從事相同工作領域的不同部門，并對員工重新編組。他說，從而把在不同部門間傳遞文件的銷售訂單處理時間從原來的10天縮短至僅1小時。
他說，所有這一切都使該公司變得更靈活敏捷，而且未把供應商提高的價格轉嫁給客戶。
Milstein說，CBL現在的生產成本和中國本土競爭對手差不多。
他說：“要實現這一切，精益化是唯一有效的手段。如今的中國本土企業效率較為低下。他們的生產體系中充斥著浪費。”
CBL還將六西格瑪項目納入其精益工作中，通過這一著眼更長遠、依靠數據驅動的方法來應對更復雜的問題。
CBL在經濟危機期間并未大幅裁員，并明確告訴留下來的員工，在精益化過程中不會再裁掉任何人，盡管Milstein自嘲地說道：“我忘了應該先裁掉多余的冗員，然后再宣布在精益化過程中不會進行裁員。”
他說，公司對員工們進行了再培訓，包括組建改善團隊來分析工作實踐。
這家銷售額為3000萬美元的私營公司還有其他方面的規劃。同時兼任在華新成立的行業團體外國制造商協會（FMA）會長的Milstein說，CBL考慮在三年后在香港證券交易所發行IPO，今夏他們還從美國聘請了首位工業設計師，幫助其更新產品組合。
今年，FMA攜手廣州的英國商會舉辦了一次行業論壇，為在華的英資工廠應對中國制造業的巨變出謀劃策。
CBL的另一項戰略是在位于中部內陸地區的湖北武漢興建自己的工廠，Milstein說，當地的能源、勞動力和金屬材料成本最高比廣州要低25％。
他說，新廠生產面積將達70萬平方英尺，是現有番禺工廠的近三倍，在明年投入滿產運行后將有600名員工。
他說，今后，番禺工廠仍將專門生產混合塑料、金屬和電子的復雜產品，并依靠廣州周邊更完善的供應鏈。CBL為多個行業的客戶供應產品，包括醫療、游戲和體育用品。
他說，武漢新廠依托當地在金屬和汽車生產上的優勢，將主要生產大型零部件和金屬件，同時也將建立部分塑料模塑能力。
他介紹說，和番禺工廠不同的是，武漢新廠在一開始的建造過程中就秉承了精益原則，其供電網絡和生產車間都采用了方便機器搬運的設計，以適應更精簡、更靈活的精益生產模式的要求。
在地處內陸的武漢建廠也是有必要的，因為在成本日益上漲和地區工業基礎逐步升級的華南，要建造一座同等規模的新廠“幾乎是不可能的”。
除削減成本外，Milstein相信武漢工廠還將為CBL助一臂之力，因為其客戶大都是西方的跨國公司，都希望進軍中國國內市場。他說，比如武漢工廠能為他們在當地的銷售網絡提供支持。
Milstein說，該公司預期將在新興市場以及澳大利亞這類與亞洲同步增長的經濟體實現業務擴張，而對作為其傳統市場的歐美發達國家則不太有信心。
“如果我選擇深入歐洲市場的話，現在我一定是異常沮喪和悲觀的，至于美國市場，我也不太看好，”他這樣說道，不過他表示仍將繼續關注這些傳統市場。
他說：“我們現在把重點瞄準充滿活力的新興經濟體。澳大利亞是我們的一大增長型市場，看起來業務需求很旺盛。非洲是另一個增長市場。當然還少不了亞洲。”
CBL還在考慮到印度組建一家裝配合資企業，以幫助其一家客戶打開印度市場。
在說明制造業全球本質時Milstein說道，在中國的英資工廠可結合一流的英國產品質量和中國較低的成本優勢，為有意開拓印度和非洲等市場的跨國公司提供產品。這類跨國公司希望其銷售的產品能符合新興市場消費者的心理價位。
他說：“他們需要在這些市場上推出有競爭力的產品。若要他們仍在歐美的傳統工廠進行生產，同時還要在新興市場上保持競爭力，那是十分困難的，但同時又不能以犧牲產品的質量作為代價，因為他們原本就是靠品質取勝的。”
為走出困境，這家英資企業對其生產進行了徹底改造，引入了精益生產，在中國中部的湖北省新建了一座耗資800萬美元的工廠以節省成本，同時開始開拓中國、印度和非洲等新興市場。
該公司是英國實業家GideonMilstein和妻子在2004年出資建立的，在此之前，兩人曾與中國的一家塑料擠出公司組建合資企業，但最后以不愉快告終。他們表示，CBL公司成立以來一直保持著穩定的業務增長。
但在經濟危機來臨后，成本上漲和勞資糾紛使中國低成本出口模式的未來面臨著質疑，迫使制造企業做出變革。
比如，在華南地區首屈一指的制造商鴻海科技集團正將旗下的大型工廠遷至成本更低的內陸地區。
從CBL的做法中可了解到規模較小的企業在如何應對這一挑戰。該集團董事長Milstein說，或許其最大的應對措施是實施現代化，在近兩年里采取精益生產技術后，大大提高了生產效率
8月12日，Milstein在位于廣州番禺區的工廠接受采訪時說，現在，該公司通過實施生產精簡和消除浪費等精益手段，在人手不變的情況下使產量增加了50％以上，且顯著縮短了加班時間
例如，該公司為供應游戲產業改造了一條塑料和金屬裝配生產線，過去生產線上的操作工有26人，現在分為兩個工作間，人手減至8人，但產量保持不變。
另一方面，該公司把行政管理人員從約100人減至75人，合并了從事相同工作領域的不同部門，并對員工重新編組。他說，從而把在不同部門間傳遞文件的銷售訂單處理時間從原來的10天縮短至僅1小時。
他說，所有這一切都使該公司變得更靈活敏捷，而且未把供應商提高的價格轉嫁給客戶。
Milstein說，CBL現在的生產成本和中國本土競爭對手差不多。
他說：“要實現這一切，精益化是唯一有效的手段。如今的中國本土企業效率較為低下。他們的生產體系中充斥著浪費。”
CBL還將六西格瑪項目納入其精益工作中，通過這一著眼更長遠、依靠數據驅動的方法來應對更復雜的問題。
CBL在經濟危機期間并未大幅裁員，并明確告訴留下來的員工，在精益化過程中不會再裁掉任何人，盡管Milstein自嘲地說道：“我忘了應該先裁掉多余的冗員，然后再宣布在精益化過程中不會進行裁員。”
他說，公司對員工們進行了再培訓，包括組建改善團隊來分析工作實踐。
這家銷售額為3000萬美元的私營公司還有其他方面的規劃。同時兼任在華新成立的行業團體外國制造商協會（FMA）會長的Milstein說，CBL考慮在三年后在香港證券交易所發行IPO，今夏他們還從美國聘請了首位工業設計師，幫助其更新產品組合。
今年，FMA攜手廣州的英國商會舉辦了一次行業論壇，為在華的英資工廠應對中國制造業的巨變出謀劃策。
CBL的另一項戰略是在位于中部內陸地區的湖北武漢興建自己的工廠，Milstein說，當地的能源、勞動力和金屬材料成本最高比廣州要低25％。
他說，新廠生產面積將達70萬平方英尺，是現有番禺工廠的近三倍，在明年投入滿產運行后將有600名員工。
他說，今后，番禺工廠仍將專門生產混合塑料、金屬和電子的復雜產品，并依靠廣州周邊更完善的供應鏈。CBL為多個行業的客戶供應產品，包括醫療、游戲和體育用品。
他說，武漢新廠依托當地在金屬和汽車生產上的優勢，將主要生產大型零部件和金屬件，同時也將建立部分塑料模塑能力。
他介紹說，和番禺工廠不同的是，武漢新廠在一開始的建造過程中就秉承了精益原則，其供電網絡和生產車間都采用了方便機器搬運的設計，以適應更精簡、更靈活的精益生產模式的要求。
在地處內陸的武漢建廠也是有必要的，因為在成本日益上漲和地區工業基礎逐步升級的華南，要建造一座同等規模的新廠“幾乎是不可能的”。
除削減成本外，Milstein相信武漢工廠還將為CBL助一臂之力，因為其客戶大都是西方的跨國公司，都希望進軍中國國內市場。他說，比如武漢工廠能為他們在當地的銷售網絡提供支持。
Milstein說，該公司預期將在新興市場以及澳大利亞這類與亞洲同步增長的經濟體實現業務擴張，而對作為其傳統市場的歐美發達國家則不太有信心。
“如果我選擇深入歐洲市場的話，現在我一定是異常沮喪和悲觀的，至于美國市場，我也不太看好，”他這樣說道，不過他表示仍將繼續關注這些傳統市場。
他說：“我們現在把重點瞄準充滿活力的新興經濟體。澳大利亞是我們的一大增長型市場，看起來業務需求很旺盛。非洲是另一個增長市場。當然還少不了亞洲。”
CBL還在考慮到印度組建一家裝配合資企業，以幫助其一家客戶打開印度市場。
在說明制造業全球本質時Milstein說道，在中國的英資工廠可結合一流的英國產品質量和中國較低的成本優勢，為有意開拓印度和非洲等市場的跨國公司提供產品。這類跨國公司希望其銷售的產品能符合新興市場消費者的心理價位。
他說：“他們需要在這些市場上推出有競爭力的產品。若要他們仍在歐美的傳統工廠進行生產，同時還要在新興市場上保持競爭力，那是十分困難的，但同時又不能以犧牲產品的質量作為代價，因為他們原本就是靠品質取勝的。”
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（苒兒）