東莞泛昌窗簾制品有限公司（下稱泛昌）現在是沃爾瑪全球采購中心高級副總裁藍柯最欣賞的供應商之一。作為沃爾瑪的全球供應商，每年該公司為美國的4000多家沃爾瑪商店提供價值近2000萬美元的PVC仿木百葉窗。這是沃爾瑪用品中最暢銷、歷史最悠久的產品之一。
藍柯供職于沃爾瑪全球采購中心管理道德標準及可持續發展部（簡稱ES）。這個部門成立了5年，負責監督龐大的供應商群按沃爾瑪對環保的要求工作。這些工廠不光要在價格和質量上滿足這家全球最大零售商，還必須在環保和節能降耗各方面跟上它的步伐。
2008年底，沃爾瑪前CEO李斯閣（LeeScott）在卸任前宣布啟動“綠色供應鏈”計劃，并且由現任CEO麥道克（MikeDuke）大力推行下去。
沃爾瑪隨后公布了新的供應商協議，要求所有供應商必須經由其所在地法規及社會環保標準的認證，包括減少水和能源的消耗、減少包裝以及承諾開發更加可持續的產品等。
那么泛昌贏點在哪里呢？
泛昌的母公司億豐的英文名字是“NienMadeWindowsFashions，而粘肇的英文名字是MichaelNien.顧名思義，億豐由粘肇的父親1974年創辦于臺灣。“或許這就是家族企業的好處，”粘肇說，“我們決定要做的事情旁人很難更改。”
粘氏家族和沃爾瑪打了20多年的交道：億豐還只是一個營業額不到4億元人民幣的小工廠時，它就通過美國進口商和沃爾瑪做生意，為其在美國的商店生產百葉窗和窗簾制品。從一開始，億豐和國內目前這些苦苦追求1％左右利潤的企業沒什么兩樣。
它命運的轉折點發生在1996年--就在這一年，沃爾瑪看中中國市場的潛力，在中國深圳開設第一家超市。億豐則意識到中國市場有豐富的勞動力和資源，將自己的工廠遷往東莞。與此同時，由于信任億豐產品的質量并看好它的前景，沃爾瑪美國總部繞開貿易商對其直接下單。
有了沃爾瑪的穩定銷量，在之后的近10年時間里，億豐迅速擴張，擁有了泛昌和其兄弟公司億豐（東莞）制簾有限公司，下轄6個工廠，年產值超過20億元人民幣。最重要的一點是，在這10年間，除去為沃爾瑪服務外，它也成為了北美、歐洲重要的一些家居建材零售商（比如家得寶）的供應商，為他們生產各種材質的百葉門窗和窗簾制品。最終，在泛昌的主顧名單里，沃爾瑪排到了第二位，只銷售了其產量的10％.
泛昌每個月要為沃爾瑪生產100萬件葉片為1英寸厚的PVC仿木百葉窗。每個月要用掉2000噸左右優質PVC原料（塑膠粉），其中有二三十噸會變成邊角料，100％回收后把這些廢料做成了壓條（建筑業用的工具）。泛昌把這些壓條賣給建筑商，結果是供不應求。
泛昌的污水處理池，這個投資近100萬元人民幣的污水處理系統建在烤漆車間旁邊。仿木百葉窗需要在PVC葉片上烤漆做出木紋，該道工序產生的廢水被引入污水處理池，經過化學反應、混凝、沉淀，最后變成清水再送回到烤漆車間繼續使用。
但并不是所有工廠都愿意自掏腰包上百萬建污水處理系統，并且正確運用使之運轉有效。一位沃爾瑪的驗廠人員承認，也見過“有的企業修的污水處理系統完全是個擺設”,是為了應付檢查而用。
歸根結底，對供應商來說，最重要的改變還是要依賴于沃爾瑪自身觀念的變化。李斯閣和麥道克都許諾說，沃爾瑪將逐漸找出那些在各方面值得信賴的供應商長時間合作，給他們更多的定單。這些定單將為那些被選中的供應商們帶來規模效應和穩定的贏利，工廠可以將更多的資金投入生產革新，并繼續壓縮成本。
事實上，不管沃爾瑪的人有多么熱心于推動供應商發生變革，他們仍舊是局外人。零售商并沒有足夠的精力和利益驅動去擴展自己的角色，變成防止血汗工廠產生的警察或者是生產革新孵化器。
“這是相當有趣的一個悖論，”粘肇承認：“事實上，有可能符合（沃爾瑪）新規定要求的企業都不是人們想象中典型的沃爾瑪式企業。”
一個為沃爾瑪生產售價為60美分毛巾的“血汗工廠”可能會很容易被印度或者東南亞企業替代。但在復雜的電子玩具、鑄鐵類制品、玻璃制品和一些金屬、化工類產品方面，中國企業仍舊有著不可替代的配套和生產優勢�！坝幸欢夹g、管理門檻的企業有可能在這種形勢下活得更好。”